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一、銷(xiāo)售渠道建設(shè)和管理的隱憂(yōu)與反思

      中國(guó)產(chǎn)品型企業(yè)在近30年來(lái)的銷(xiāo)售方式大多采用代理制，代理制模式以其投入小、收效快的特點(diǎn)，成為眾多廠家普遍采用的營(yíng)銷(xiāo)模式，但是其弊病也接連顯現(xiàn)：管理松散，各行其是；竄貨滿(mǎn)天飛、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)率低下……廠家想扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，卻因?yàn)槭袌?chǎng)資源和零售終端全部被當(dāng)?shù)卮砩贪芽兀妒蠹善鳎靥旆πg(shù)。與此同時(shí)，代理商也有滿(mǎn)腹怨言：廠家對(duì)市場(chǎng)的投入和支持那么少，我們辛辛苦苦打下了市場(chǎng)，廠家卻又來(lái)管天管地，甚至想取而代之，天下哪有這么便宜的事？

     而以區(qū)域代理制為主的營(yíng)銷(xiāo)模式，在市場(chǎng)的投入、渠道管理、執(zhí)行上要更多地依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)完成，企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商互為獨(dú)立法人，雙方并不存在真正意義上“隸屬”關(guān)系。而代理商取得產(chǎn)品銷(xiāo)售代理權(quán)后，需開(kāi)設(shè)門(mén)店，進(jìn)貨、租金、員工工資等日常運(yùn)營(yíng)開(kāi)銷(xiāo)，高昂的投入令代理商在對(duì)待開(kāi)店環(huán)節(jié)謹(jǐn)小慎微，制約了品牌進(jìn)一步的擴(kuò)張。企業(yè)自身不具備對(duì)市場(chǎng)的控制權(quán)，代理市場(chǎng)的管理辦法不同于直營(yíng)市場(chǎng)，其銷(xiāo)量的提升和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)帶有更大的不確定性，工作難度更大!

    如何提升產(chǎn)品銷(xiāo)量，是企業(yè)的永恒話(huà)題，對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，更是營(yíng)銷(xiāo)工作中的重中之重。以市場(chǎng)直營(yíng)為營(yíng)銷(xiāo)模式的廠家，由于在市場(chǎng)投入、營(yíng)銷(xiāo)策略統(tǒng)一 、渠道管理上帶有更大的可控性，其銷(xiāo)售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相對(duì)于以代理制為營(yíng)銷(xiāo)模式的企業(yè)來(lái)說(shuō)更為“容易”。 市場(chǎng)法則是無(wú)情的，當(dāng)市場(chǎng)回報(bào)趨好時(shí)廠家便開(kāi)始收回代理權(quán)。實(shí)力大的廠家開(kāi)始收回代理權(quán)，進(jìn)而合作模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，收回代理權(quán)后，廠家不用繼續(xù)支付代理商的“中間費(fèi)”，這部分費(fèi)用“過(guò)渡為”品牌的利潤(rùn)回報(bào)，想當(dāng)然的作為“品牌擴(kuò)張”的資本支撐。

二、家電銷(xiāo)售渠道建設(shè)和管理利與弊

　   比如我們梳理家電渠道建設(shè)和管理問(wèn)題， 中國(guó)家電初期為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)又不錯(cuò)失機(jī)會(huì)，不少家電品牌成立之初，采取代理模式進(jìn)入市場(chǎng)，因代理商熟悉區(qū)域市場(chǎng)、有豐富的人脈資源和渠道優(yōu)勢(shì)且自負(fù)盈虧；通過(guò)此模式，家電品牌商將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了代理商，即便虧損也不會(huì)對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)斐商笥绊懀\(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也大大降低；實(shí)行代理制，代理商能很快和當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)相融合，做好售后保障服務(wù)。同時(shí)，與代理商合作過(guò)程中廠家會(huì)在進(jìn)貨價(jià)的基礎(chǔ)上加入經(jīng)營(yíng)成本和利潤(rùn)，而很多代理商操作時(shí)，也是“唯利是圖”，結(jié)果導(dǎo)致很多廠家的政策、優(yōu)惠都難于快速傳達(dá)到市場(chǎng)第一線(xiàn)。　

       其次，國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)規(guī)模整體增長(zhǎng)迅速，以往“只愁造、不愁賣(mài)”。然而受政策效益影響，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)出現(xiàn)了很大的不確定性；增速也由以往復(fù)合增長(zhǎng)率25％急轉(zhuǎn)直下，行業(yè)的下滑導(dǎo)致發(fā)展空間的變小，渠道庫(kù)存自然增多，經(jīng)銷(xiāo)商自然就拒絕進(jìn)貨，導(dǎo)致成本增幅高于收入增幅，經(jīng)營(yíng)毛利率自然下降。而家電企業(yè)無(wú)論是直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店，還是放給代理商做，關(guān)鍵點(diǎn)無(wú)非是——市場(chǎng)占有率與利潤(rùn)更大化。廠家開(kāi)直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店，必然追求利潤(rùn)更大化，引領(lǐng)和占有市場(chǎng)、提升品牌、規(guī)范管理等等。而在市場(chǎng)需求下滑、原材料漲價(jià)、勞動(dòng)力成本提升導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加的環(huán)境下，企業(yè)為了生存和發(fā)展，從人員到產(chǎn)品，從廣告到促銷(xiāo)全面升級(jí)，肯定要增加運(yùn)營(yíng)成本；同時(shí)，很多直營(yíng)店利潤(rùn)上不去，最后只能關(guān)門(mén)大吉。所以，直營(yíng)店的成功，不在于店數(shù)多，而是在直營(yíng)過(guò)程中摸索并建立的整套運(yùn)營(yíng)體系，關(guān)鍵要看企業(yè)的執(zhí)行能力。

       其二，市場(chǎng)每天在變化，在終端渠道中，有時(shí)其直營(yíng)制與代理制又很難截然分開(kāi)，這一點(diǎn)我們可以從廠家到消費(fèi)者的渠道途徑看出，有些廠家的渠道途徑是總代理、經(jīng)銷(xiāo)商到消費(fèi)者，有些廠家則是分公司、直營(yíng)店到消費(fèi)者。廠家還得考慮使用哪種方案的成本更低，開(kāi)直營(yíng)店，從成本的角度來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是比代理商模式成本更低。當(dāng)然，這是建立在理論基礎(chǔ)上進(jìn)行計(jì)算，實(shí)際運(yùn)行起來(lái)后，廠家發(fā)現(xiàn)，開(kāi)直營(yíng)店的實(shí)際綜合成本要比代理商模式高得多。更重要的是普通消費(fèi)者在選購(gòu)時(shí)不會(huì)考慮是代理、分銷(xiāo)、直營(yíng)銷(xiāo)售，消費(fèi)者考慮的是產(chǎn)品的品質(zhì)、價(jià)格及售后服務(wù)，從而導(dǎo)致消費(fèi)者看中的品牌印象就是在終端，終端品牌形象成了消費(fèi)者識(shí)別家電廠家品質(zhì)的代表！  

三、家電銷(xiāo)售渠道建設(shè)與管理職能演變

      渠道之水的漲落，隨市場(chǎng)起伏，而中國(guó)區(qū)域廣闊，且各區(qū)域市場(chǎng)差異程度大，直營(yíng)會(huì)增加家電廠家的成本和加長(zhǎng)產(chǎn)品融入當(dāng)?shù)氐臅r(shí)間，對(duì)于任何一個(gè)想覆蓋每一個(gè)縣級(jí)區(qū)域的品牌，必須在渠道環(huán)節(jié)設(shè)立省級(jí)機(jī)構(gòu)，否則就難以快速的應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。其次，直營(yíng)難一“直”到底 ，直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店由廠家直接經(jīng)營(yíng)，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)觀念和市場(chǎng)運(yùn)作中存在一定程度的“后天不足”現(xiàn)象，嚴(yán)重影響著直營(yíng)店的發(fā)展進(jìn)程，其不足主要表現(xiàn)在圈地、利潤(rùn)、品牌三大核心問(wèn)題上。而對(duì)于致力于發(fā)展直營(yíng)店的家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，圈地難題首先表現(xiàn)在選址上，在一線(xiàn)城市的中心城區(qū)，已很難找到適合開(kāi)直營(yíng)店的門(mén)面，除非出高價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，因此，渠道起伏變化導(dǎo)致職能不斷調(diào)整優(yōu)化 ，市場(chǎng)上唯一不變的就是變。

    “美的”其渠道也在不斷在優(yōu)化與調(diào)整。直營(yíng)一般都是由大而到小，從省級(jí)代理走向省級(jí)公司，再到零售商走向直營(yíng)店，美的由成立分公司到合資公司、再到專(zhuān)營(yíng)店，路也一直在變化著。美的在家電整體變化大環(huán)境下，不斷調(diào)整各級(jí)渠道部門(mén)的職能，通過(guò)渠道裁員或轉(zhuǎn)變分公司和辦事處的職能，縮減規(guī)模、降低費(fèi)用，使之以銷(xiāo)售出貨回款等職能回歸為渠道管理、協(xié)銷(xiāo)服務(wù)職能，物流、資金流從原來(lái)的三級(jí)體系：總部——分公司辦事處——專(zhuān)賣(mài)店，逐步調(diào)整為：總部——代理商或特約經(jīng)銷(xiāo)商的二級(jí)體系。并在渠道上面也做相應(yīng)調(diào)整，把原來(lái)龐雜的經(jīng)銷(xiāo)商群改為以核心代理制和特約經(jīng)銷(xiāo)商為主，按照合理的渠道管理幅度原則重新整合渠道。即業(yè)務(wù)代表管理8～12個(gè)核心客戶(hù)，辦事處主要控制10～15名左右核心代理，分公司控制25～45名左右核心代理或特約經(jīng)銷(xiāo)商，其余經(jīng)銷(xiāo)商、二批三批歸入其名下，由核心代理或特約經(jīng)銷(xiāo)商執(zhí)行管理職能，綜觀“美的”現(xiàn)在已重回代理制。

　   由于開(kāi)設(shè)直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店面臨牽扯企業(yè)精力，在家電行業(yè)內(nèi)，春蘭空調(diào)、TCL等曾自建專(zhuān)賣(mài)店，但由于投入較大等原因最終以失敗告終。廠家對(duì)“指揮權(quán)”的強(qiáng)烈渴望以及對(duì)利益更大化的無(wú)限度索取，這是他們想拋棄那些曾經(jīng)在前期開(kāi)拓市場(chǎng)中立下汗馬功勞的代理商的重要的原因。不管美的是代理制也罷，是分公司直營(yíng)也罷，無(wú)所謂誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣，關(guān)鍵是企業(yè)要根據(jù)自身的具體條件有針對(duì)性地去選擇科學(xué)、有效、適合自己的銷(xiāo)售渠道，使自己的產(chǎn)品在既定的目標(biāo)市場(chǎng)中具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。