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一、營銷管理咨詢項目客戶介紹

廣東匯卡商務服務有限公司（以下簡稱匯卡商務），是一家以支付結算為核心的金融技術服務提供商，也是中國人民銀行核準的支付業務從業許可機構，主要為中小微企業和金融機構提供一攬子創新金融服務解決方案。公司先后在廣州、深圳、東莞、佛山、中山、北京、上海、天津、浙江等地設立分支機構，基本實現經濟中心城市全覆蓋。

主營業務：一方面，向中小微企業提供包括銀行卡收單在內的收銀管理一體化、資金結算、融資信息服務、數據管理和電子商務等于一體的綜合交易管理服務；另一方面，向銀聯及商業銀行提供信息系統開發、金融終端拓展、裝機維護及商業增值等專業化服務。依托自主運營的“金掌柜”電子交易管家，匯卡商務實現了商戶經營管理的資金流和信息流匯集，為基于大數據的增值服務提供了重要的基礎。

二、項目背景

1、公司總裁與營銷副總裁在項目啟動會上的講話：

辦公面積越來越大，分支機構越來越多，員工數量越來越多，成長速度在下降，人均產值在下降，臺均收益在下降……

總裁干著總經理的事，總經理干著總監的事，總監干著經理的事，經理干著員工的事……

總部衙門與分支機構（業務單元）協作效果差，項目管理人員調動不了職能部門人員……

架構臃腫、部門編制過多，分工不清、職責不明、問題推諉、效率低下……

內耗嚴重，你做你的、我做我的；責任落空，有事沒人做、有人沒事做……

2、技術很牛叉，營銷臟亂差：

市場部門不懂銷售

推廣內容專業性太強，客戶（批發市場小商戶）都是土八路，根本理解不了高科技。宣傳內容（產品介紹物料、PPT）缺乏銷售力，對一線銷售人員助力不大。

銷售人員不懂產品

從技術語言到市場語言，缺少一個“翻譯官”。對銷售人員的培訓不系統、不深入、不落地、不給力，是導致銷售人員能力差、銷售工作成效低的一個重要原因。

產品部門不懂客戶

業務人員經常反映，找不準客戶群，談著談著發現產品與客戶需求匹配性太低。而且產品功能設計與用戶實際使用不匹配，產品使用體驗與用戶喜好習慣不匹配。

服務人員不懂傳播

100多號銷售人員天天在一線與客戶打交道，卻不懂得向客戶推介新產品、新業務。

3、行業環境變化快的緣故，加上行業與公司都處于快速轉型階段，多個新產品、新項目上市，很多東西無法定型，導致一系列問題的發生：

1亂：業務指標亂。

2快：產品變得快，政策變得快。

3不清晰：客戶定位不清晰，產品賣點不清晰，銷售思路不清晰。

4不到位：員工培訓不到位，宣傳推廣不到位，銷售激勵不到位，總部支持不到位（分支機構呼喚炮火遲遲不能及時送達）。

4、總結為兩點：

營銷能力提升的步伐，跟不上市場環境變化的節奏。

管理人才培養的步伐，跟不上公司業務發展的節奏。

三、咨詢方案

1、組織變革：從“分封制”向“郡縣制”轉變

明確戰略方針：產品極致、服務尖叫、營銷升級、風險控制、后勤保障

基于戰略方向變革組織架構：化繁為簡

n 產品極致——》成立產品中心：整編技術研發中心+創新業務部

n 服務尖叫——》成立客服中心：整編運營中心+分支機構客服部門+資金管理部

n 營銷升級——》完善營銷中心：豐富市場部、大客戶部職能，增加合作招商部、銀行服務部，撤消之前未真正發揮實際職能的銷售管理部

n 風險控制——》精簡信核中心：去除審計督察部

n 后勤保障——》成立后勤中心：整編行政部+人力資源部（增加企業文化管理職能）+財務部，合并法務與公關

n 高層領導分工協作：總裁分管各中心與項目，大項目分責；總裁、副總裁共同組建“戰略發展委員會”

n 成立“紀委”：增設改革推動小組，承擔監督與反饋職能，保障組織運作效果與效率

導入“項目管事（橫向）＋部門管人（縱向）”相結合的矩陣式架構

n 項目管事（橫向）：項目負責制，以項目總監為軸心，負責管理職能，統籌該產品所有日常運營管理（計劃、安排、協調、監督）工作；各職能部門人員參與到項目組中來，執行項目日常工作

n 部門管人（縱向）：以部門負責人為軸心的傳統組織架構方式，部門負責人負責日常工作技能指導、人員能力提升、工作紀律監督等管理工作

去分支機構，設區域網點：由“分封制”向“郡縣制”轉變，加強中央集權

n 一線銷售人員：歸營銷中心（銀行服務部）直管

n 一線服務人員：歸客服中心（網點管理部）直管

n 一線信核人員：信核中心派駐網點駐點人員，承擔初審職能

三權分立

n 項目總監：事項管理權——做什么、按什么標準做、有沒有做到位，項目總監說了算

n 職能部門：人員管理權——怎么做、誰來做，部門領導說了算

n 改革推動小組：監督權——管理到不到位、配合到不到位，改革推動小組說了算

三個凡事

n 凡事有人負責——任何產品的任何環節出了任何問題，項目總監都是負責人，負責統籌安排分析、解決問題，并找出問題的根源與責任部門/人

n 凡事有人落實——職能部門負責人為事情落實的第一責任人

n 凡事有人監督——結果是跟蹤出來的，執行力是監督出來的；有了改革推動小組的監督功能，工作效率與效果得以保障

變革后的組織架構

2、營銷模式創新：從“小馬過河”向“借船出海”轉變

l變革前：買單機、虧大本——效率低、成交率低、公信力弱、交易成本高

n 依靠分支機構銷售人員，針對批發市場零散商戶做直銷（推銷POS機+金掌柜系統+貸款業務），業務人員一天的創收連自己的工資+交通費都賺不回來

l 變革后：傍大款、開大會——效率高、成交率高、公信力強、交易成本低

n 借力銀行渠道，把銀行客服經理變成“不用發工資的業務員”

n 采用會議營銷，把銀行存量商戶資源直接轉化，銀行客戶經理負責邀約，營銷總裁親自主講招商會，現場成交、批量導入

n 合作過程中不需要給銀行支付一分錢：用匯卡&銀聯mPOS（刷卡機）為銀行吸儲，用金掌柜系統+交易流水數據為銀行提供風控依據

3、構建渠道合力：從“各自單干”向“職能組合”轉變

戰略渠道：直供散戶——市場調研，挖掘用戶需求；產品試點，積累銷售經驗

瘦狗渠道：項目直銷——做樣板案例，做品牌背書

明星渠道：銀行分銷——快速提升終端數量，儲備戰略資源，為明星業務（訂單貸）上市儲備充足的目標客戶）

銀行服務部拓增量，區域服務網點保存量

四、項目成效

 POS終端用戶數量半年之內翻了近3倍

銷售費用占比同比下降47.2%

營銷中心人均業績產出提升157%

貸款業務轉化率提升118.6%

內部客戶滿意度提升54.7%

關鍵工作事項按時完成率近80%