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一、制造業(yè)的六西格瑪咨詢是什么?

       六西格瑪方法論就是在制造業(yè)誕生的，所以至今為止六西格瑪在制造業(yè)的應用是較為廣泛的。從外資到國資再到民營、從大企業(yè)到小企業(yè)、從制造業(yè)應用到研發(fā)行業(yè)應用再到服務業(yè)應用，它的影響力一直在不斷的發(fā)生提升、應用范圍不斷的在擴大，企業(yè)的認同度也是水漲船高的。特別是到了近幾年的工業(yè)4.0、大數(shù)據、云計算等的大潮流下，各大企業(yè)對六西格瑪?shù)男枨笠脖┰觥，F(xiàn)階段制造業(yè)中六西格瑪?shù)闹饕獞妙I域從簡單的質量問題的解決跳轉到企業(yè)運營數(shù)據的應用上。

二、制造業(yè)六西格瑪咨詢?yōu)槠髽I(yè)帶來的收益

1、解決關鍵疑難問題，大幅度提高產品質量，提高客戶綜合滿意度。

2、解決制造過程中產品質量的波動，提升企業(yè)運營的可控性。

3、大幅度縮減企業(yè)的質量成本，獲得短期和長期的直接財務收益。

4、充分利用各大信息化系統(tǒng)的數(shù)據，形成用數(shù)據說話的企業(yè)管理氛圍。

三、服務周期

一般制造業(yè)導入六西格瑪分3個階段進行

1、六西格瑪綠帶階段服務周期：6個月-8個月

2、六西格瑪黑帶階段服務周期：8個月-10個月

3、六西格瑪研發(fā)階段服務周期：10個月-12個月

四、方法論

1. 六西格瑪項目的選擇

1.1六西格瑪項目的選擇原則

A.對業(yè)務和客戶具有潛在的影響力。

B.滿足操作層面和提高質量目標方面。

C.組織和技術可行性的項目。

D.符合DMAIC條件的項目。

E.要精選，不要選擇太多的項目以耗費寶貴的資源。

F.緊急的程度：根據客戶、市場、法律的變化，優(yōu)先考慮。

G.改革的阻力：先選擇能獲得相關人員充分支持的項目。

1.2項目選擇的程序

A.項目思路的來源

外部來源：顧客的意見、市場的反應、競爭者的態(tài)勢、法規(guī)法令的變化、基準分析等。

內部來源:公司的策略、審計的結果、工作中的問題等。

B.方式“自上而下”和“向下而上”的二者有機結合:

即由領導層根據戰(zhàn)略和審核結果，提出粗略的六西格瑪項目， 和由基層管理者根據日常工作中需解決的難題項目相結合。

2、資源保證

2.1項目如被確定為六西格瑪項目,將列為公司級重點工作計劃,在實施過程中會得到各部門的全力支持。

2.2公司保證項目成員有充足的時間進行項目活動。

3、 項目實施

3.1界定(DEFINE)

六西格瑪項目DMAIC過程的第一個步驟，要為項目正式啟動做好工作。

3.2評估/測量(Measure)

測量階段關注的是Y= F(X)中的X因子，它有兩個主要目的:一是收集數(shù)據，確認問題和機會并進行量化，二是梳理數(shù)據，為查找原因提供線索。

3.3分析(Analyze)

分析階段關注的是Y=F(X)的F關系，它是DMAIC各個階段中難以“ 預見”的階段。項目團隊所使用的方法將在很大程度上取決于所涉及的問題與數(shù)據的特點。六西格瑪團隊認真研究相關的數(shù)據資料，增強對過程和問題的理解，并且在此基礎上， 通過分析來尋找”問題根源”。

3.4改進(Improve)

改進階段重點關注的是Y的較佳值以及X的較理想組合，它是DMAIC過程顯示效果的關鍵步驟，該步驟要獲得解決的方案。

3.5控制(Control)

控制的含義包含了對實際情況(真實的Y)的測量，并將其與期望實現(xiàn)的目標(目標X)進行比較(目標X)，然后根據兩者之間的差異采取措施。控制階段是六西格瑪項目團隊保持改進成果的重要步驟。

案例

金洋電子

1.企業(yè)規(guī)模：成立于2002年

2.輔導模塊：推行六西格瑪管理

3.數(shù)據增長：A類客戶客訴率下降64%；直通率提升48%；年度品質失效成本下降147萬；沉淀一套品質分析與改善的標準化模式。

訊源電子

1.企業(yè)規(guī)模：成立于2008年

2.輔導模塊：推行六西格瑪管理

3.數(shù)據增長：標準品客戶客訴率下降64%；標準品直通率提升48%；年度品質失效成本減少241萬；沉淀一套以產品為導向的品質分析與改善的標準化模式。

歐帝爾

1.企業(yè)規(guī)模：成立于2001年

2.輔導模塊：推行六西格瑪管理

3.數(shù)據增長：標準品客戶客訴率下降67%，整體客訴下降58%；標準品直通率提升42%，整體直通率提升40%；年度品質失效成本減少420萬；沉淀一套以產品為導向的品質分析與改善的標準化模式。

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