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績效管理是為了分錢，還是賺錢？

2021-03-30

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在遠大方略的眾多咨詢服務中，企業普遍關心的一個話題就是績效管理。應許多客戶有朋友的要求，今天把在為客戶提供服務過程中關于績效管理的一些體會和案例和大家做個分享，內容包含三個方面：

第一：什么是績效和激勵；

第二：績效管理怎么做才會有效；

第三：績效管理應該避免的幾個錯誤。

01、什么是績效和激勵？

績效是什么呢？可以理解成是老板所期望的企業經營結果。激勵是什么呢？是員工在企業努力奮斗的目標，是員工想要的回報。績效和激勵兩者相互矛盾又相互促進。老板要的是成果，員工要的是回報，當公司業績不增值的時候，這兩者之間就會是一個不可調和的矛盾。

當企業業績下降，而公司又沒有辦法找到業績增長點的時候，導入績效管理，其實只是在存量里面做績效的分配，治標不治本。企業要成功的導入績效管理的體系，重要的前提是要找到業績增長的機會，只有通過業績的增長，才能把績效和激勵的矛盾關系轉化為促進關系。

02、績效管理怎么做才有效？

如何使企業在導入績效管理體系是有效的呢？我們從一個咨詢案例中可以得到一些啟示。2016年底，我們接到一個項目，這個客戶的年銷售收入約10億。公司有幾個業務板塊，其中核心的板塊、公司主要的利潤來源，是做小家電板塊。董事長希望我們從這個板塊開始導入戰略績效管理體系。他為什么會找我們呢？這家企業當時較大的一個痛點，它過去三年每年的年均利潤增長都不超過5%。董事長希望借助戰略績效管理體系，能夠去牽引業績和利潤的增長。我們進入到這家企業之后，用了一個月的時間跟他們一起梳理他們的業務問題和發展機會，通過系統性的梳理，我們認為有二個方面是業績增長的瓶頸。

第一是營銷方面的問題

(1) 前端的營銷業務流程沒有打通。公司營銷業務流程沒有打通，尤其是對客戶的開發、培育、轉化。只有客戶很清晰地提出需求之后，他才被動去做響應，而沒有做好機會之前的線索的培育和轉化。

(2) 由于公司沒有構建頂層客戶關系，所以它的產品都是由各業務員自行營銷，大部分只能賣到大客戶的單個區域，而不能實現在大客戶的整個系統內的推廣。

(3) 缺乏有效的項目管理，沒有對項目做分類管理，比如說對重大項目、山頭項目因為缺少關注與支持，導致這些項目經常被競爭對手搶走。另外，沒有做好儲備項目的管理，導致業績增長乏力。

第二個是研發方面的問題

核心的問題是缺乏對客戶需求的洞察，公司沒有產品規劃，僅僅基于客戶的需求去做定制性的解決方案，導致研發的產品大多只能賣一次，產品的復用率很低，研發的投入產出也很低。

通過一起研討和分析，從前端的客戶開始梳理，發現現有客戶可以支撐公司業績增長超過60%，然后再通過項目的轉化率評估，與營銷副總一起溝通后制定增長40%的目標。

確定目標后，開始真正去導入績效管理的體系，包括增量績效考核。對過去存量的利潤做打折，然后對增量的利潤給予高杠桿回報，牽引大家去關注利潤增量。

另外，這家公司的業務相對比較簡單，我們對它的組織分解成三類業務部門：

第一類是營銷組織，包括它的營銷部門、營銷支持的部門；

第二類是研發組織，包括產品研發、產品規范、產品測試和實施部門；

第三類是職能組織，包括人力、財務、商務部門。

基于戰略的分解給這三類部門分別設定了戰略目標。2017年底我們回顧了這家客戶的增長，結果達到了46%。這個案例告訴我們，企業要導入績效管理，核心的東西是要找到業績增長的點。再好的績效管理的工具都必須建立在業務增長的前提下才能有效。

03、績效管理的5大常見問題

過去幾年，我們有機會跟大量的客戶進行交流，為這些客戶提供一些咨詢管理服務，我們發現很多企業在績效管理方面都會存在一些共性的問題。我簡單的梳理了一下，常見的問題主要有5個。

績效方案是圍繞分錢而不是掙錢

在設計績效方案的時候，應該牽引大家去掙錢，而不是單純的分錢。通過打造價值，從增量業績中獲取獎金。

舉個我們咨詢的實際案例：項目是東莞的一個做寢具的準上市公司，2017年做了30個億的銷售收入，戰略目標是在2018年銷售收入增長50%，五年要從30個億做到100個億。為了實現這個目標，我們研討出來每一個業務單元具體的戰略舉措，然后我們再把這些研討出來的目標和戰略舉措轉化為這些部門的考核。

我們把考核指標分成兩類：

第一類稱之為獎金的來源，往往是這個組織給公司打造的直接經濟價值，而且是可分配的價值。

第二類稱之為組織的KPI，往往是基于戰略研討，輸出的關鍵路徑指標，用于牽引組織更好實現經濟指標。

營銷部門的獎金來源指標是年度新增的利潤，就是2018年較2017年增長的利潤，可以按一定的比例計提作為營銷部門的獎金包。組織KPI就是我們之前研討的對應的戰略舉措。

供應鏈部門核心價值是成本下降，所以制造部門、采購部門、品質部門、工藝部門的獎金來源都是各自帶來的成本下降。供應鏈是一個成本中心，所以我們必須牽引它去關注內部成本的下降，但是在下降成本時，必須兼顧到服務（訂單一次滿足率）、質量（萬件不合格數）等。

這樣的績效方案，不僅簡單，而且導向清晰，每一個指標都是承接了戰略，都是牽引我們的價值打造，都是導向我們的業績增長。不是一個事后分錢的方案，它是一個事前的、驅動價值打造的一個方案。

先要把蛋糕做大，再去談怎么分蛋糕的問題。

一個真正匹配業務的績效方案，有三個顯著特點，首先是方案簡單、其次有明確的價值產出指標、是有清晰的路徑感。

04、職能部門考核自娛自樂，沒有硝煙味

第四個問題是怎么給職能部門做考核。職能部門的考核的來源應包含三個方面：

第一：源于戰略上的分解，就是在做戰略研討、戰略目標制定、戰略舉措梳理的時候，基于戰略的分解，是職能部門考核的主要來源。

第二：源于客戶的需求，比如說前端的業務、銷售、供應鏈、研發，他們對職能部門提出的需求。

第三：源于部門的職責，要將戰略和客戶需求要導入到職能的考核，一般有兩個做法：

⑴ 在做戰略研討的時候，會輸出戰略層面上對職能部門的需求。

⑵在做部門年度業務規劃的時候，要求業務單元一定要講他對職能部門下一年度的需求；而職能部門首先要講清楚怎么去承接戰略和業務部門的需求，然后才去講部門的目標，工作組織和資源需求。

一個有效的職能部門的考核，它的來源一定是來源于戰略上和業務上的需求，其次才是本職工作。只有做到這個來源，才能確保職能部門考核的有效性。職能部門的考核，應該牽引為前線提供炮火，而不是給前線放火。

05、只有績效方案，沒有過程管理

這個是很普遍的一個問題，主要是源于很多HR對績效管理狹隘的認識。他們往往做績效管理的時候，就是在年初的時候做績效方案，年底的時候做績效評估，但是在績效實現的過程當中缺少有效的過程管理。每個企業都處于一個復雜的商業環境當中，年初制定的目標、舉措，是基于對未來的一種預測。但是商業環境是不斷變化的，一旦環境發生變化，目標和舉措也要對應去調整，同時，人力資源考核方案也要隨之去做調整，如果考核不做調整，有可能就會變成戰略目標實現的障礙，而不是一個推動。

我們一般會建議客戶建立兩套機制：

第一：是每個月要召開經營分析會。每個組織績效單元都有組織的KPI，我們把年度的目標分解到月度，每個月回顧這些目標的推進的情況，一旦這些指標/目標跟我們的預期發生偏差的時候，我們要去看其中的原因，必要時我們要對我們的指標/目標進行調整。

第二：要做好戰略舉措的管理，就是每個季度要召開戰略復盤會，對公司層面上制定的戰略的舉措要做定期的回顧，定期的調整，定期的糾偏。

這兩個會議的作用是有差別的。經營分析會更多關注的是短期的、財務性指標的回顧；而戰略復盤會，更多關注的是長期的、戰略層面上的，基于未來公司可持續增長的關鍵戰略舉措推進的回顧，所以這兩個會議一般是分開來開。

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