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一、項目背景

　　一場全球經濟危機正愈演愈烈，對我國農藥行業來說，雖然國內需求持續上升，但危機使得國內農藥出口受阻，加上跨國巨頭發力中國市場、原材料價格大幅波動以及市場需求多元化趨勢，因而農藥企業必定搏殺國內市場，一場行業大整合已經拉開帷幕。

　　此種情形下，國內農藥企業難免困惑與困難重重，但山東僑昌化學有限公司（以下簡稱“僑昌化學”）卻是逆勢而上。該公司在董事長王春源、總經理任立生的領導下，克服原材料價格波動、市場環境變化及其他品牌對市場的滲透擠壓等困難，借力外腦，理順業務發展思路，調整市場布局，強化企業營銷能力，建立起良好的激勵機制，強化和提升內部管理，經營業績顯著提升，2008年銷售過10億，產能達10萬噸以上，成為國內除草劑行業的樣板企業。

　　僑昌化學成立于1993年，公司拳頭產品 “玉草凈”被評為“中國農藥名牌產品”，而乙草胺產品榮獲“中國名牌”稱號。目前已發展成為國內品種較多、規格較全的除草劑企業，僑昌化學開展從除草劑中間體到原藥、制劑產品的生產、銷售與服務的系列業務。

二、現狀審視與問題診斷

　　回顧15年發展歷程，僑昌化學也并非一帆風順。雖說企業早已度過了生存期，但最近3年銷售收入徘徊不前，遇到了成長瓶頸，處于“是非化”管理向“標準化、規范化、制度化”管理的轉型階段。企業自身積累了豐富的經營管理經驗，眼界較為開闊，也看到企業發展中的一些矛盾和問題，但對如何解決問題則顯得心有余而力不足。

　　通過的深入調研和診斷，發現僑昌化學主要存在的問題是：

　　1、缺乏科學的戰略規劃，戰略執行不到位。企業多憑經驗和直覺決策，在市場環境快速變化時難免吃虧；企業有戰略上的思考，但很少進行科學論證，也沒有系統的戰略規劃；企業的發展目標、途徑和手段不清晰，內部沒有形成共識，員工工作較被動。

　　僑昌有做年度營銷計劃，也有策略與操作說明，營銷隊伍也清楚銷售目標，但由于缺乏有效的戰略指導，難以形成連續性的策略和持續的能聚，也難以形成強大的競爭優勢。

　　2、組織分工不明確、部門職能和崗位職責不明晰、流程制度不健全。僑昌化學發展到上10億元的規模，公司下屬十家分廠，組織結構已跟不上業務發展，管理幅度過寬、權責利不匹配、部分職能缺項或錯位，營銷、質量、技術和人力資源管理等職能被弱化。部門職能與崗位職責描述不清晰，工作流程不順暢，工作效率不高，員工等待觀望思想嚴重，士氣低落，團隊凝聚力不強。

　　3、人力資源管理薄弱，企業執行力不強，工作績效提高慢。僑昌化學組織管理環節薄弱，計劃、預算等基礎管理及過程管理薄弱，激勵與績效等人力資源管理不到位，營銷隊伍看不到發展方向，員工抱怨多，工作積極性低，人才流失嚴重。

　　4、產能釋放不充分，產品資源浪費嚴重。僑昌化學產品資源非常豐富，有200多個品種，700多個規格，擁有過10萬噸的產能。如何充分的釋放產能，如何充分利用產品資源，如何將產品和三證資源合理利用起來，成為企業高層們頭疼的問題。

　　綜合看來，僑昌化學在資源上的優勢比較明顯，而在能力上則顯得不足。擺在僑昌化學面前的現實問題是：在理順企業發展思路的基礎上，如何發揮企業現有資源優勢和切實提升企業各項能力來做強、做大企業？如何實現僑昌決策層提出的打造中國除草劑專業品牌的目標？

三、七大方略助力僑昌打造專業品牌

　　深入市場一線和企業內部，通過深入調查和系統分析評估，針對性地提出和實施了“七大方略”，以幫助僑昌化學打造中國除草劑專業品牌。

　　方略一：定位市場，走專業化發展之路

　　1、僑昌化學在除草劑行業集中經營，通過資本運營實施一體化戰略，走成本之路以打造中國除草劑原藥基地，同時從產業鏈上前向一體化，在制劑業務上實施品牌戰略和差異化戰略，走國際化合作道路，把企業不斷做強、做大。

　　2、通過強化營銷與創新不斷提升企業能力；開創高端品牌，打造除草劑精品，強化專業和技術能力，走專業化發展之路。

　　3、外部實施多公司/多品牌戰略，推廣和強化高端品牌，實施“優質產品+優質服務”戰略，大幅提升僑昌化學的市場競爭力。

　　方略二：轉變營銷理念，創新業務模式

　　僑昌化學曾依賴產品、渠道及政策等做法獲得了成功，但這已為業內普遍采用，且隨著市場環境的快速改變，該模式漸漸失去競爭力。為適應企業未來大發展的需要，僑昌化學優化和升級了業務模式，采用“價值吸引+渠道擴張+品牌拉動”的“金鼎模式”來驅動制劑業務發展。新的業務模式以“品牌拉動”為核心，它統領“價值吸引”和“渠道擴張”。

　　金鼎模式為僑昌化學制劑業務的增長引擎，為業務發展提供了強勁動力，金鼎模式以提高企業的價值增值和實施渠道工程為基礎，以提高市場競爭力和品牌價值為終極目標，金鼎模式實質上是僑昌化學在營銷思想、理念上的一次大革新。

圖一：僑昌化學金鼎業務模式

　　方略三：品牌狼群化運作，資源更大化利用

　　在國內農藥企業中，實施多公司、多品牌戰略能否行得通呢？實施后效果如何呢？通過研究國內的諾普信、廣西田園、青島瀚生等多家行業樣板企業，其在實施多公司、多品牌戰略后，業務普遍實現了爆發式增長。

　　對于僑昌化學而言，若實施多公司、多品牌戰略，無疑有以下幾個好處：1、多個品牌的運作可以滿足不同消費者的需求；2、能有效擴大市場覆蓋，阻擊競爭對手；3、能有效釋放企業現有產能；4、能為企業內部優秀人士提供一個良好的虛擬創業平臺。

　　僑昌化學采用品牌群狼化策略，目前已有幾個品牌同步運作：其“僑昌化學”定位為中端市場，為廣大消費提供全系列的除草解決方案；其“億爾農化”定位為高端市場，主要為大中型種植戶、經濟作物等提供高端的除草植保方案；而“億農家園”則專注與流通領域運作，立足為廣大農戶的消費便利性提供服務。

　　服務產品區隔客戶區隔品牌區隔僑昌品牌定位

　　高檔產品高端客戶高端品牌億爾農化

　　中檔產品中端客戶中端品牌僑昌化學

　　低檔產品低端客戶低端品牌

　　農資產品所有客戶服務品牌億農家園

　　方略四：實施渠道“四化”工程，提升網絡分銷效率。

　　僑昌化學與營銷顧問一起深入研究了農資行業各類渠道結構及管理模式，同時充分借鑒行業外的先進渠道管理經驗，重新規劃渠道結構，理順渠道管理模式，通過實施渠道四化工程，即“結構扁平化、競爭差異化、管理精細化、提升伙伴化”，強化對渠道結構、渠道流程、渠道成員、渠道關系、渠道績效的優化和管理，提高渠道的分銷效率和競爭力。

　　在渠道結構上，僑昌化學根據不同市場而選擇性的采用相應的渠道結構。在成熟市場采用復合型的渠道結構模式，即長、短渠道結合；在明星市場和潛力市場，側重于短渠道，輔以長渠道。值得注意的是，不同類型市場，渠道類型各有主導和補充，并結合不同產品進行區隔，同時對各類渠道在區域市場的比重進行了規定，為渠道變革設定了時間進程表。

　　僑昌化學推行渠道扁平化，根據農民對農藥產品的消費和服務需求特點，以提升產品及其信息、品牌信息、優惠信息的傳遞速度、廣度和密度為目標，以維持較好盈利水平為原則，持續縮短企業與消費者的距離。重點利潤，重點保障。在推行渠道扁平化的過程中，僑昌化學將幫助原來合作伙伴進行轉型，對不愿意配合轉型的渠道商，將堅決予以淘汰。

　　僑昌化學進一步重視和強化終端，合理聚焦關鍵零售商，結合渠道管理和服務體系，大力提升終端的銷售力和形象展示力，通過強化和掌控終端來提升市場競爭力。

　　方略五：以產品為左翼，以服務為右翼，推動制劑業務騰飛

　　產品與服務是農藥價值營銷中最為關鍵的兩個方面，而實施優質產品、優質服務戰略，是將僑昌化學打造成中國除草劑專業品牌的根本保障。

　　僑昌化學認為：品牌為魂，產品為本，質量是根，質量是一個企業存在和發展的生命線，尤其對于農藥制造企業來說，質量的好壞直接關系到農民朋友的收益。僑昌化學任立生總經理在2008年全國經銷商年會上鄭重表示：要把質量管理提高到戰略高度，從源頭上切實執行全面質量質量，不惜一切代價抓質量。

　　優質產品與優質服務作為僑昌化學業務增長的兩翼，其對于服務的重視同樣引人注目。在2008年僑昌化學全國經銷商會議上，僑昌化學王春源董事長提出：僑昌化學要把服務提高到戰略高度來認識，把強化優質服務作為企業管理的永恒主題，持之以恒地抓下去。并明確提出 “優質服務、優質產品戰略，打造中國除草劑專業品牌”這一主張，獲得了與會經銷商的共鳴，在僑昌化學的發展歷程上樹立了又一個里程碑。

　　在營銷顧問的幫助下，僑昌化學通過系統地構建企業服務體系和整合資源，不斷提高服務水平并進行差異化，最終將服務能力打造成企業的核心競爭力，并立志將僑昌化學打造成“中國優秀的植保技術服務提供商”。

　　僑昌化學通過明確的服務戰略、制定針對性的服務政策、完善的管理以及優秀的員工打造的服務體系。僑昌化學在全公司確立“全員服務客戶、主管服務員工、后臺服務前臺、上道工序服務下道工序、流程上節點服務下節點”的明確服務要求，確立了“用心、快速、真誠”的服務理念。

　　僑昌化學充分整合各方資源，其服務總部、各大區和經銷商分工協作，打造“支持服務＋主動服務＋增值服務”的“3+型”服務模式（如圖二所示），通過“產品引導、技術指導、加強和客戶間質量信息溝通、消除用戶質量誤會、服務補救、妥善處理質量事故”等方式加強與農戶之間的技術溝通，加強品牌宣傳推廣，使僑昌服務深入人心。

圖二：僑昌化學服務模式圖

　　方略六：優化內部管理體系，培植企業競爭優勢

　　管理是配套，管理服務于經營，管理服務于市場。即使有了清晰、有效的市場運作策略，也離不開配套的管理體系來支撐業務發展，僑昌化學對內部管理體系進行了優化和升級，并著力在速度與創新兩個方面形成競爭優勢。

　　僑昌化學在戰略的指引下，對組織架構和業務流程進行了優化，讓組織和流程與戰略有機匹配，同時明確了部門職能、崗位職責，完善了激勵機制和制度，優化了績效考核體系，并對計劃、預算等過程管理進行了制度完善，規范了企業運營和業務運作，大幅提高了工作效率，更有效規避了企業風險。

　　方略七：提升團隊能力，打造“王者之師”

　　在當今的很多企業，因團隊建設跟不上而影響了業務發展的比比皆是，這類企業往往是員工抱怨公司、抱怨同事、抱怨社會，而企業則抱怨員工執行力不行，而現代企業之間的競爭，不單純是人才和人才之間的競爭，更重要的是團隊和團隊之間的競爭。

　　僑昌化學之前的團隊士氣低落，凝聚力差，人員流動大，如何選人、用人、育人和留人，企業高層領導為此頭疼不已。在我們的幫助下，僑昌化學從戰略領導力、組織推行力和個人執行力三個層面來整合提升企業執行力和組織績效。

　　首先，僑昌化學通過規劃企業戰略，讓全員明晰了企業遠景、使命、目標、定位、業務模式、競爭戰略、戰略路徑、戰略舉措及營銷策略，大大提升了企業的戰略領導力，相應也提高了員工的個人執行力。

　　其次，僑昌化學通過梳理關鍵業務流程，優化組織結構，明確部門職責和崗位職責，建立起符合僑昌化學實際情況的人力資源管理優化方案，量身訂做行業內有吸引力的薪酬激勵機制、相關的績效考核制度、員工職業生涯規劃并相關制度到位，讓戰略落地的相關資源和能力到位，強化了組織的推行力，進而提高個人的執行力。

　　再者，結合營銷隊伍的實際需求，開展了為期1個月的“冬季大練兵”活動，培訓內容涉及理念、知識、心態、行為、技能等方面，旨在打造一支“王者之師”，旨在營造“快樂也是一種生產力”的營銷文化。同時，僑昌化學營銷團隊通過晨會分享、團隊PK、末尾淘汰、頒發優秀大區流動紅旗、大區經理競聘上崗等方式，營銷人員執行力通過練兵普遍得到了提升，也逐步打造出了一支中國強執行力的農藥營銷團隊。（如圖三所示）

圖三：勃勃生機的僑昌營銷團隊

后　記：

　　2009年，我國農藥企業出口遭遇困境，國內需求增長放緩、需求結構復雜多變，而國內市場競爭慘烈，很多中小農藥企業被整合淘汰，一批大型農藥企業呈下滑態勢。而僑昌化學借助這七大方略，全員轉變了經營觀念、開闊了事業視野、理順了發展思路、規范了企業運營、提升了管理能力，自然也實現了業績的逆勢上揚，其2009年國內制劑銷售實現了40%的業績增長，乃為行業驚嘆，也為僑昌化學打造中國除草劑專業品牌奠定了良好基礎。